什么是流程再造？企业如何进行流程再造
流程再造的定义：
- 业务流死白细销况在程再造是为了改善产品产量、服务质量或降低成本而重新创建核心业务流程的行为。通常业务流程再造涉及对公司工作流程的分析，基于既定目标标准，查找低于标准的流程或效率低下的流程，并找出摆脱或更改流程的方法。在1990年代，迈克尔·汉默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《Reengineering work: Don’t Automate, Obliterate》的文章，从此业务流程再造在商业世界中成为主流。他的立场是，太多的企业正在使用新技术来使根本无效的流程实现自动化，而不是创建基于新技术的不同事物。例如新农按饭渐架损，使用技术来用更轻的马蹄铁“升级”马匹，从而使它们更快，而不是仅仅建造汽车。从那以后的几十年中，BPR一直被很多大小企业用作业务流程管理 的替代方法，在很大程度上取代了盲目的流程自动化技术。而且，随着技术变革的步伐比以往更快套春断春毫社江贵，业务流程再造（BPR）这接比以往任何时候都更加重要。
业务流程再造步骤：
- 正确识别和传达变更需求：
如果是一家小型创业公司，那可真是小菜一碟，毕竟船小好调头，意掌受态言识到产品具有很高的用户流失就胶丰乙希举天高席除煤率，联合业务核心人员一冲兴研学福物菜革止起商讨问题，并提出改开小握告族部进方向。但是，对于中大型企业而言，这可能会困难得多。无听急球左光团前就论是管理层还是员工，总会有人对现状感到满意。管理层可能会担心这可能是一项渐的热状众而什振起害市沉没的投资，员工可能会担心笔川王批宁季足他们的工作发生太大的变化而影响正常操作。因此，流程再造需要说服他们为什么进行，流程再造对公司至关重要。如果在企业业务不佳情况下，以领导层为主更寄希望于改革方案来摆脱困局，使企业走上正轨。但在引导流程再造之前需要详细研究当前业务流程，哪些流程可能无法正常工作或低效？哪些环节对整体流程有较高的影响？等各方面的因素掌握了所有信息后，需要制定一个非常全面的计划，让不同部门的领导参与其中。管理层必须扮演的角色：传达变革的宏伟愿景，表明变革将如何积极影响甚至是最低级别的员工。
- 组建专业团队：
与其他任何项目一样，业务流程再造也需要一支技术精湛，积极进取的团队来阶互周执行所需的步骤。在大多数情况下，团队包括：
项目经理：在进行重大更改时，需要有一位能做主的人的监督工作执行。如果BPR团队没第春研试祖英状有高级项目管理人员，则失去调温委我光刑沙协客叫业务组织推进人员。
业务经理：毫无疑问，需事出合章顾起席把写要一个了解流程业务的人，这就是业务经理的职责所在。他们已经儿掉行染样非常熟悉企业的核心业务流转模式，并可以利用他们的熟悉能力做出贡献。
流程再造专家 ：最后，需要合适的流程再造工程师，根据既定目标执行执行标准和再造模式。重新设计流程可能需要从IT到制造等各个领域的专业知识，结合标准模式和实际业务需求进行流程再造（BPR）。
- 找到效率低下的流程并定义关键绩效指标：
一旦团队准备就绪并即将启动计划，就需要根据既定目标制定正确的KPI来进行量化。BPR流程再造的目标是优化业务流程，提高执行效率，使其业务效益最大化。虽然KPI通常根据要优化的流程而有所不同，但以下优化场景可能非常典型：
- 改造前业务流程情况：
周期时间 –从流程开始到结束所花费的时间。
交接时间 –业务流程之间衔接交接所需要的时间。
办结率 –业务流程正常办理完成和异常办理完成比例怎么样。
异常处理时间 –业务流程办理过程中出现异常情况处理时间。
低效流程数量 –流程办理低效的数量百分比。
- 改造后业务流程指标恒定：
办理时长 – 业务流程办理时长限定，超时自动提醒。
异常处理时间 –紧急情况下处理所需的平均时间。
交接延迟 –各业务之间进行交接时是否顺畅。
- 重新设计流程并比较KPI：
最后，一旦完成所有分析和计划，就可以开始小规模实施解决方案和变更业务流程。在整个业务流程再造过程中需要找准标杆业务流程进行优先改造，根据具体企业背景探索流程再造规范标准，在改造过程中核对KPI执行情况，及时调整优化，为大规模再造流程奠定基础。如果KPI显示新解决方案效果更好，则可以开始逐步扩展解决方案，并在越来越多的业务流程中将其付诸实践。如果没有比之前更好，需要重新回到起点并开始制定新的潜在解决方案。
